你是公司人力资源卖力人或者HRD，你开展事情的思路是什么？

1. 组织结构图快速过完组织结构图，关注各个组织和部门的业务职能是否明确，职责是否清晰。相识即可，为后面的行动做准备。

组织结构图就像是人力资源行军接触的地形图，排兵布阵就是在组织结构图上，这个图恒久来看是动态变化的，这个变化是人力资源事情要到场的，包罗整合、衍生、合并等。2.人员漫衍图把人员漫衍图根据组织结构显示出来，把组织结构图和人员漫衍图做对比。

把显性空缺的职位和隐性空缺的职位识别出来，同时再思考下出有没有冗员的身分，思考即可。再进一步把现在的人员和岗位的匹配度排列出来，先用岗位尺度来评估人。

接着再单独来评估人，把人的潜力识别出来。这样人的资源情况就可以掌握了。

人员漫衍图需要些时间，因为要获取一手信息和二手的信息，尤其是二手信息获取的准确性也要有自己的判断。3.人力成本数据把近12个月的人力成本数据拉出来，看看变化趋势，找一找人力成本每一个变化节点的原因，把原因在数据旁边标注出来。

4.人员流动数据入职和去职的数据信息，以及变化，这个让下属制作提交即可。关键是想措施如何去优化入职数据，好比革新招聘计谋。

如何去解决人员流失性问题。5.公司的商业模式和价值链其实也可以把这一步放在第一步组织结构图之前，因为组织结构图是凭据商业模式影响下发生的。价值链是更有利于相识公司业务价值的发生。不要小看这些工具，这是公司运作的基础。

当有新业务发生的时候，作为人力资源卖力人只颔首说做好支持事情吗？能不能在治理集会上提出有效的建议，就看对商业模式和价值链的明白与推测。否则只能被动等候业务部门下事情订单，作为公司的照料，照料的关键一项事情就是资助服务上级或客户部门做决议。6.公司现阶段目的和业务告竣情况无论公司的目的治理到什么水平，人力资源卖力人心田里要能识别出结果指标、绩效指标和关键绩效指标。不强求KPI还是OKR工具，运用能力足够，两者都可以取其利。

以目的为参照才气更好的相识业务告竣的情况，才气决议人力资源事情详细的发力点在那里。并不是所有模块一起发力，而是凭据业务告竣情况和目的对应，才有轻重缓急。

上面的人力成本变化和人员流动变化才知道资源的分配是怎么样的。相识目的的告竣和人员漫衍才气决议是投入培训资源还是激励资源，相识业务扩张还是精简，才气知道去职率的崎岖意义。7.人力资源流程和治理风险识别治理的细节体现是流程和机制（固然最终体现是业绩结果），一个创业公司从0到1是创新和生命力，但人力资源事情从0到1只是入门级。没有流程和机制的人力资源治理，永远都是看人下菜，随着感受走。

固然也不是去拷贝此外公司的流程制度拿来主义，而是凭据现在的公司现状，做取舍做定制。而且还要做风险识别，否则时间都浪费在擦屁股上。治理风险识别做到上医治未病，好虚哈，怎么治？就是靠流程和机制来治。8.治理层干部向导力识别以前CEO和我讲，“公司的治理干部都是业务身世，优点很显着，但治理缺点又各不相同。

但他们又不是一张白纸了可以为公司所定制。如何把他们带有个性的灰色治理漂白？”这真是一道挺难的命题，明知是向导力话题，但又很难找出快速有效的方案。但有一点，识别治理层干部的向导力，有助于人力资源部和业务部门的互助，也容易做相关的推进事情，更重要的是能资助到业务治理者。9.部门内事情分工和目的告竣要治理好公司的人力资源事情，自己部门能治理好吗？能不能和下属建设信任，激励他们到场到事情中，再深一点说能不能资助下属发展。

自己的部门业务分工责权清晰吗？目的制定的合理吗？业绩能告竣吗？这也是事情开展思路。10.听取上级的建议和摆设，建设信任前面9条都是靠人力资源卖力人自己去主动思考的，对错总是相对的。所以去和上级相同下，因为满足度是上级对自己事情最直接的反馈。固然更重要的是获取上级的支持，获取资源，同时也从建议里修正自己的事情计谋。

不能和上级建设信任的人力资源卖力人是很难开展事情的。这里没有提及文化、访谈、满足度调研，因为问题只是围绕着“开展事情的思路”，关于人才梯队，算是打散在治理层向导力识别和人员漫衍内里了。一家之言，不足为外人道也。只是希望能引发一点共识或相关意见的交流。

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